摘要
过去几十年，中国农牧产业有一个非常鲜明的增长逻辑：扩大规模、提高效率、降低成本。
养猪企业追求出栏量，饲料企业追求销量，肉鸡企业追求产能，食品企业追求渠道覆盖，这套逻辑曾经非常有效。
但当一个产业进入成熟阶段之后，一个越来越重要的问题开始出现：企业做得越来越大，为什么价值却不一定同步增长？
西班牙有一家值得中国农牧企业认真研究的企业——Grupo Fuertes。
它不是全球最大的养猪企业，也不是一家依靠资本扩张形成的超级农业集团，但经过70多年发展，它已经形成了一个以农牧食品为核心、同时进行多元化投资的家族企业集团。
集团目前管理20多家公司，拥有超过8700名员工，年营业额超过23亿欧元。其业务核心仍然是农牧食品，同时布局房地产、酒店、休闲等多元化产业。而Grupo Fuertes最重要的企业，就是西班牙著名食品品牌——ElPozo。
真正值得研究的，不是它有多大，而是它是如何从一门传统的肉类生意，逐步建立起一套消费者价值创造体系的？
研究发现
01
Grupo Fuertes
并不是一家“养猪企业”
很多中国人第一次了解Grupo Fuertes，容易把它理解成一家西班牙养猪企业，其实这是一个很大的误读。
Grupo Fuertes的核心，是一个农牧食品产业集团。它的农牧食品板块覆盖农业、畜牧、肉类、乳业、葡萄酒、矿泉水等多个领域。旗下重要企业包括：
· Agrifusa——农业
· Cefusa——畜牧
· ElPozo Alimentación——肉类及食品
· Procavi——火鸡产业
· Sediasa——食品分割和加工
· Fripozo——速冻食品
· Aquadeus——矿泉水
· Bodegas Luzón——葡萄酒
· Palancares——乳制品和奶酪
同时，集团还拥有房地产、酒店、休闲娱乐等多元化业务。所以，如果一定要给Grupo Fuertes一个定义，它更接近以农牧食品为产业根基，以食品工业和品牌为核心能力，以多元化资本投资形成第二增长曲线的家族企业集团。
这和很多中国养猪企业的逻辑已经非常不同。
02
真正值得研究的是ElPozo
ElPozo是Grupo Fuertes最重要的企业。它的历史可以追溯到1935年，1954年开始工业化生产。经过70多年发展，ElPozo已经从一家地方食品企业成长为西班牙最重要的食品品牌之一。
2024年，ElPozo营业收入达到18.45亿欧元，同比增长2.2%；拥有5234名员工，产品进入超过80个国家，并拥有约1500种产品。
到了2025年，ElPozo营业收入进一步增长到19.5亿欧元，同比增长5.7%；净利润达到约1.444亿欧元，EBITDA达到2.232亿欧元。
但真正值得关注的并不是这些数字，而是它的增长方式。
因为ElPozo没有把自己的终极目标定义为：“我要养更多的猪。”它实际上在做另一件事情“我要把一头猪创造出来的价值不断向产业链下游延伸。”
03
从“养猪”到“吃猪”，
中间隔着一套价值创造体系
如果把一头猪的价值链拆开来看，大致是饲料 → 育种 → 养殖 → 屠宰 → 分割 → 加工 → 产品 → 品牌 → 渠道 → 消费者。
中国过去很多养猪企业主要集中在前半段：饲料、育种、养殖、屠宰，企业竞争的核心是：成本、效率、规模。
但是ElPozo真正强大的地方，是它把整个链条向消费者方向延伸。它强调一种叫做Integrated Process Control（CIP，综合过程控制）的循环整合模式。
从农业、畜牧、原料选择、产品生产，一直到消费者，都纳入自己的过程控制体系。企业官方甚至直接强调消费者处在这个体系的中心，这句话非常重要。因为它意味着产业链的起点不是养猪，终点也不是屠宰，真正的终点是消费者。
04
这其实是两种完全不同的企业经营逻辑
我们可以把它们简单地概括为：
第一种：生产逻辑
我有什么？我能生产多少？我的成本是多少？我的效率多高？我能卖多少钱？
这是典型的生产者中心。
第二种：价值逻辑
消费者需要什么？ 我能够提供什么解决方案？如何让产品更健康？如何让消费者更方便？如何让产品更好吃？如何形成品牌认知？消费者为什么愿意持续购买？这是消费者中心。
ElPozo现在的产品体系已经覆盖新鲜肉、加工肉、腌制肉以及方便食品等多个领域，并持续进行产品创新。企业公开资料明确将创新、品牌、竞争力和产品多元化作为增长的重要驱动力。
所以，ElPozo真正卖的已经不是简单的“猪肉”，它卖的是健康、营养、口味、便利、品质和品牌信任。
05
这就是农牧企业
从“产品价值”走向“消费者价值”
这是我认为Grupo Fuertes最值得中国农牧企业研究的地方。一头猪本身是一个农业产品，猪肉经过分割，是一个工业产品，猪肉经过加工，是一个食品产品，食品形成品牌之后，就开始成为一个消费产品。
而当消费者形成稳定认知之后，它进一步成为一种消费者价值。这几个阶段，看起来只是产业链向下游延伸。实际上却意味着企业价值创造能力发生了变化。
可以把它概括为资源价值→ 生产价值产→品价值→品牌价值→消费者价值。这也是为什么同样是一公斤猪肉，不同企业创造出来的价值可能完全不同。
06
真正的竞争，
不是“谁把猪养得更便宜”
过去中国养猪业最重要的竞争力是什么？成本。谁的PSY高？谁的料肉比低？谁的成活率高？谁的固定资产利用率高？谁的出栏成本低？这些当然仍然重要。
但是当产业进入成熟阶段以后，只研究这些问题可能会出现一个陷阱，所有企业都在努力提高生产效率，最后大家提供的产品越来越同质化。
当产品高度同质化之后，价格就会成为最重要的竞争工具。最后形成成本下降 → 价格下降 → 利润下降 → 企业继续扩大规模 → 供给继续增加 → 价格继续承压。这就是典型的规模竞争陷阱。
Grupo Fuertes提供了另外一种可能，生产效率只是价值创造的底座，而不是价值创造的全部。
07
ElPozo真正建立的是
“价值链控制能力”
很多企业理解产业链整合，容易把它理解成什么都自己做。养殖自己做、饲料自己做、屠宰自己做、加工自己做……
但真正高级的产业链整合，不应该只是“所有环节自己拥有”。而应该是企业能不能控制决定消费者价值的关键环节？这两者差别很大。
Grupo Fuertes的CIP体系，本质上并不是简单追求“纵向一体化”，而是在建立从源头到消费者的价值控制能力。
它希望知道原料从哪里来？生产过程怎么样？产品质量怎么样？消费者需要什么？产品如何持续创新？品牌如何持续建立信任？这是一种更加完整的产业竞争能力。
08
这也是为什么它非常重视品牌
很多农牧企业对品牌的理解仍然停留在：做广告、请明星、铺渠道。但ElPozo的品牌不是建立在广告之上，而是建立在整个产业系统之上。
因为消费者真正购买的是“我相信你。”这种信任背后需要稳定的产品质量、稳定的食品安全、稳定的供应、持续的产品创新、持续的品牌传播。
ElPozo目前在西班牙家庭中的渗透率非常高，企业资料显示约四分之五的西班牙家庭消费其产品，并连续多年保持极高的家庭购买覆盖度。
所以品牌不是产业链的最后一层包装，而是前面所有能力长期积累之后形成的结果。
09
Grupo Fuertes还有一个非常值得
中国企业学习的地方：不急着把钱拿走
Grupo Fuertes公开强调自己的经营哲学：竞争力、再投资、创造就业和可持续发展。
这实际上对应一种非常典型的家族企业长期主义：企业赚到的钱 → 再投资 → 建立新的能力 → 获得新的竞争力 → 创造更多价值。
2021年，Grupo Fuertes曾投入1.14亿欧元用于提升旗下企业的竞争力。2025年，ElPozo又投入约4340万欧元，用于产能、创新、可持续发展和设施改善。
这说明它的经营逻辑并不是今年赚多少钱？而更接近今天赚的钱，如何变成明天的竞争力？
这是非常重要的区别。
10
它没有把“多元化”当成逃离主业
Grupo Fuertes还有一个值得研究的地方，就是它确实进行了多元化。但是它的多元化不是简单地农业赚钱 → 去房地产，而是形成了：农牧食品产业核心 + 多元化资本投资的结构。
也就是说第一增长曲线：农牧食品，第二增长曲线：多元化投资，而农牧食品本身又是整个集团最重要的产业根基。这和一些企业在主业竞争激烈之后，突然跨界进入完全陌生行业，有本质区别。
它首先建立产业能力，再利用产业产生的现金流和资本能力进行多元化。
11
这给中国养猪企业最大的启示是什么？
我认为不是“中国养猪企业也应该去做食品”这么简单。
真正值得思考的是当产业从规模增长阶段进入价值竞争阶段之后，企业的能力结构应该发生什么变化？
过去企业最重要的是生产能力，后来变成规模能力，再后来是成本效率能力，而未来越来越重要的可能是消费者价值创造能力。
所以企业能力结构可能经历：生产能力→ 规模能力→ 效率能力→ 产品能力→ 品牌能力→ 消费者价值能力，这可能才是农牧产业真正的升级路径。
12
从这个角度
重新看中国的牧原、圣农、双
如果把Grupo Fuertes放进中国农牧产业，就会出现一个非常有意思的比较。
牧原
核心能力是养猪效率。它解决的是如何把猪养得更高效，并且已经形成了扎实的价值创造的底座。
圣农
核心能力进一步向产业链延伸育种 + 养殖 + 加工 + 食品。它解决的是如何把白羽肉鸡产业链做得更完整、更高效。
双汇
进一步向屠宰 + 肉制品 + 渠道 + 品牌延伸。它解决的是如何把肉变成消费者产品。
Grupo Fuertes
则形成了农业 + 畜牧 + 食品加工 + 产品创新 + 品牌 + 消费者的综合体系。它解决的是如何把农业资源最终转化为消费者愿意持续购买的价值。
所以，如果单纯比较“谁的养殖效率最高”，Grupo Fuertes未必是最值得研究的。
但如果研究一家农牧企业如何从生产价值走向消费者价值？它就成为一个非常好的案例。
13
中国农牧产业真正需要警惕的，
不是规模不够大
过去40年，中国农牧产业最成功的企业，大多数都抓住了一个时代机会：规模化。
但是今天产业环境正在变化。当整个产业进入成熟期以后，企业继续依靠：
扩产能 → 扩规模 → 降成本，未必能够获得过去同样的回报。
原因很简单，规模本身正在从稀缺资源变成越来越普遍的能力。当大家都有规模的时候，规模就不再是绝对竞争优势。当大家都有现代化设备的时候，设备也不再是绝对竞争优势。当大家都能够把成本做到很低的时候，成本也可能变成行业平均水平。
真正稀缺的东西开始变成消费者为什么选择你？
14
这可能就是农牧企业
下一阶段真正的“价值战争”
未来农牧企业之间的竞争，很可能不再只是谁养得更多，而是谁更懂消费者。
不只是谁成本更低，而是谁能够创造更高价值。不只是谁拥有更多产能，而是谁拥有更强的价值转换能力。
于是企业竞争的终点就发生了变化：过去：规模是终点。后来：效率是终点。
未来：消费者价值可能才是终点。
而Grupo Fuertes走过的70多年，恰好提供了一个值得研究的样本。
15
真正值得中国农牧企业思考的问题
Grupo Fuertes最值得学习的，并不是它拥有多少家公司，也不是ElPozo有多少产品。而是它回答了一个非常重要的问题：一家公司究竟靠什么穿越产业周期？
答案可能不是某一个产品，也不是某一种技术。而是一套不断升级的价值创造能力。
从农业资源开始，到生产能力，到产业链能力，到食品工业能力，到产品创新能力，到品牌能力，再到消费者价值能力。
这意味着企业真正的护城河，不是今天拥有多少资产，而是能不能持续创造别人无法轻易替代的价值。
这也是为什么一家成立70多年的家族企业，到今天依然能够保持增长。2025年，ElPozo营业收入达到19.5亿欧元，净利润达到约1.44亿欧元，并继续进行价值投资。
它并没有停留在过去的成功模式里。这或许才是它最值得中国农牧企业学习的地方：产业会变，产品会变，消费者会变，但企业创造价值的能力必须不断进化。
结语
养猪的终点，不一定是养更多的猪
中国养猪产业过去40年的故事，本质上是一部：从散养走向规模化的效率革命。
但下一个阶段，可能需要回答另一个问题：规模化之后，企业靠什么继续增长？
Grupo Fuertes给出的答案值得关注：从资源走向产品，从产品走向品牌，从品牌走向消费者。
所以，未来中国农牧企业真正值得研究的，可能不再只是：“如何把一头猪养得更便宜？”
而应该是“如何让一头猪在整个价值链中创造更多价值？”
这两个问题看起来只有几个字的区别。
但它们背后，是两种完全不同的企业发展逻辑。前者追求规模。后者追求价值。
而这，可能正是中国农牧产业从“规模增长”走向“价值增长”之后，真正需要完成的一次经营逻辑升级。
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